IT服务，中国缘何落后印度
■本报记者 沈建缘 北京报道
经济观察报：从国内ＩＴ服务状况看，国内企业普遍赢利水平低下，其中有市场的原因，也有企业自身的原因。与印度等国家ＩＴ服务企业相比，您认为造成国内ＩＴ服务企业缺乏竞争力的关键原因是什么？
叶远扬（麦肯锡公司信息技术咨询业务负责人、麦肯锡香港分公司董事）：目前，中国ＩＴ服务业的收入由于国内需求的扩大而有所增长——希望获得定制化软件方案的中小企业需求在增加，但２００４年总收入尚不及印度年收入（１２７亿美元）的一半。
要为企业的长期发展服务，在管理水平、人才积累以及对行业应用的深入了解等方面，市场对国内ＩＴ服务企业提出的要求越来越高。
国际性公司对质量有很高的要求，而中国的ＩＴ服务公司不够重视架构、设计和测试，造成质量低下这是一个巨大的差距。同时，中国没有一个强有力的行业组织，例如像印度的ＮＡＳＳＣＯＭ（国家软件及服务公司协会），来向海外推广本国的行业。
中国的ＩＴ服务公司多以客户为中心，要满足客户的每一个需求，甚至是项目开始之后，还会试图为满足客户的每一个变化而进行修改。这就造成项目内容不断变动。此外，很多项目没有完善的合同，而且建立在非正式关系的基础之上，这使情况变得更糟糕，并最终导致项目失败。
经济观察报：赢利能力和融资能力都决定了企业的规模，资金是保障企业扩大规模的基础，对技术人才储备、队伍稳定都有重要作用。业内有这样的观点，在未来一段时间内，亚太地区ＩＴ服务市场的并购和重组将难以避免。您怎么看待这一观点？
叶远扬：对此，麦肯锡发现：和其他市场相比，中国的ＩＴ服务市场规模不够而且份额极度分散。例如，２００４年，中国最大的十家软件公司只占国内市场总额的２０％，而印度是近４５％。中国前１０位的供应商的市场份额已从２００２年的２５％下滑到２００４年的２０％。
一般来说，规模较小的企业不大靠得住，与之开展合作的风险较大。企业规模较小，核心员工就容易流失，由于财力有限，不见得能够支撑到项目完成，没有能力而且业务范围也不允许接大订单。中国的软件企业如果规模上不去，就无法赢得大型国际客户。中国软件业要有效参与外包业务的国际竞争，就必须整合。如果有更多的并购或者重组就不会那么分散了。可惜，这还没有发生。
经济观察报：目前很多国内的系统集成商在做低端的硬件集成工作，如果中国的ＩＴ服务市场开始整合，国内中小ＩＴ服务厂商生存空间是否会更为狭窄﹖国内厂商如何增强生存能力和持续发展的能力﹖
叶远扬：当前，中国ＩＴ服务市场上跨国公司以及大型国有企业的需求被国际化ＩＴ公司所占据，而不是本土公司。本土公司有被挤出顶级业务的风险。为了整合，需要进行三种变革：首先，公司必须从一个只有本省基地的区域性公司成长为真正的国内巨头。这需要企业在思想和目标上有所转变以及足够的政府扶持。其次，公司必须培养收购和合并所需的技能，而它们现在都不具备这些技能。再次，公司必须运用正式的流程，例如人力资源方面，才能像大公司一样有效地运作，而不是像一个非正式的刚起步的企业那样。
经济观察报：对于国内大多数集成和开发服务商，增强自己的软件开发和服务能力仍然是他们面临的一大挑战。目前，中国软件企业只有少数企业通过了ＣＭＭ认证；但有专家认为，ＣＭＭ认证并不是提高中国软件企业竞争力的最重要的因素，它更适合做外包的企业。您如何看待这个观点？
叶远扬：确实，ＣＭＭ只是一个流程文档化和流程可重复性的认证。如专家所说，这是软件成功的必要条件，而不是充分条件。你还需要有很强的质量意识、架构能力、设计技能以及重视软件测试。今天，在大多数中国的软件公司中，这些还是非常欠缺的。国内厂商需要通过提高软件开发和服务能力增强自己在行业中的不可替代性，从而增强生存能力和持续发展能力。此外，还需要有很强的人力资源方面的技能来网罗和管理人才。另外，项目管理和ＩＴ架构也是两项关键技能。
经济观察报：从ＩＴ服务自身看，企业要获得发展，一方面是业务人才和ＩＴ复合型人才在高端咨询方面的积累；另一方面是提高运营过程中项目管理的水平。中国ＩＴ服务企业应该造就什么样的核心竞争能力？
叶远扬：中国的ＩＴ服务企业应主要造就三大核心竞争能力：首先，项目管理、质量控制、软件测试以及软件设计的能力，以确保工作的最高质量。其次，专业组织内的人力资源相关技能，以保留、培训及培养专业人才。再次，并购的技能。只有将这些能力整合才能促进中国的ＩＴ服务企业更快发展。
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