绩效考评，想说爱你不容易

【作者：罗建元来源：中国营销传播网更新时间：2003-9-9 | 字体：大中小】

众所周知，绩效考评即是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。它包含绩效考核和绩效评价两个方面，两者缺一不可，相辅相成。

　　我们也知道，绩效考评，是企业现代人力资源管理的重要内容，更是企业管理的一个有效激励手段。运用得恰当的绩效考评，对提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用，而开展绩效考评工作，绝不是浪费你的时间和人力，更不是浪费你的财富和金钱，相反，它是让你和你的员工圆满完成工作的前提投资。

　　然而，到目前为止，一些企业在绩效考评方面虽然做了大量的准备，也曾信誓旦旦，要让绩效考评工作有效促进组织发展，但是，一段时间过去了，绩效考评工作仍然还仅仅停留在一个较为初步的阶段；有的也只是亦步亦趋地做着一些表面上的工作，并没有真正深入到绩效考评的核心部份；还有的倒是踏踏实实地做了绩效考核工作，但是却片面地将绩效评价工作丢之脑后，或者说只是象征性地走走过场，并没有真正地重视，深入地研究、有效地开展绩效评价工作。

　　从严格意义上来说，这都不能算做真正的绩效考评，没有真正起到绩效考评的激励作用。我们认为，运用恰当的绩效考评，会让公司受用无穷，但是，运用得不恰当的绩效考评，它不仅不能对员工起到激励，不仅不能对公司发展起到促进，相反，它可能扰乱了组织军心，有损员工的工作积极性，影响员工对工作的全情投入，阻碍组织的发展。

　　让我们来看这样一个案例：小A和小B差不多同时到国内一家知名企业工作，两人都有一定的能力和特长，小B所从事的工作比较单一，是自己喜欢从事的岗位，公司领导也较为重视，小B在工作上游刃有余，能很快地就将领导安排的工作在工作时间内完成，且人际关系也处得很不错，因此小B很得公司领导赏识，认为其工作效率很高。而小A所从事的工作就较为琐碎，既不是小A喜欢从事的岗位，也不大为公司领导所重视，但却是必不可少的，因为工作又多又杂，尽管小A非常努力地工作，也偶有不能按期完成的情况发生，小A为此很郁闷，在团队中人际关系也处得不如小B，小A工作做好了，大家觉得理所当然，如果稍做得不够，大家则立刻表示出了不满，虽然小A在工作中却表现了较好的策划组织及不错的人力资源管理能力，但在考核时，小A得分总比小B低，一些小B能享受的待遇小A就享受不到，公司也未与小A进行沟通，于是小A总有一种失落感，很想改而从事自己喜欢的人事工作，并保证一定会让人事工作在现有的基础上提高一个层次，虽然小A与小B一样都很得本部门领导认可，小B得到升迁，但因不得公司领导赏识，尽管部门领导提议，小A却连换岗也始终不能如愿，于是小A更感失败，失落积少成多，终于一触即发，在部门领导多次挽留的情况下小A毅然选择了离开公司。

　　从以上案例，我们不难看出，该公司的绩效考评机制并没有真正起到应有的作用，它只是片面地为考核而考核，而未重视绩效考评除了有控制工作过程、提供奖惩标准的作用外，它更重要的是沟通、激励、人力资源开发作用。上例中，小A业绩虽然完成得不如小B好，但是其工作标准是不一样的，不能因小A的业绩完成得不好就否定小A的工作能力，小B虽然在本岗位上表现了不错的工作能力，但不能说小B就能胜任所有的岗位，要知道，尺有所短，寸有所长，每个人都有他优秀的地方，也有不足的地方，不能因为这个人一方面表现优秀，就说明他样样都优秀，也不能因为一个人某一方面不足，就全盘否定他，认为他毫无用处。绩效考评的一个重要原则之一，就是要从中发现员工各方面的长处与不足，将之放到能发挥其特长的岗位，有效做到人尽其才，这样，既让员工发挥了才能，找到工作中的成就感，又能让公司尽可能地利用现有资源，不必到处招聘人员而减少不必要的时间及精力，也只有这样，才能有效达到考评效果，发挥绩效考评应有的作用，否则，考不如不考，评不如不评。

　　说了这么多，是不是绩效考评真的就成了不可逾越的鸿沟，真的就让人谈虎色变呢？答案当然是否定的。喜欢看武侠小说的人都知道，练硬气功的人，都会有一个致命的命门，就算是一个三岁孩童，只要轻轻地在其命门上一击，也能破了他的功，要了他的命。同样道理，绩效考评也有其命门所在，只要找准了，你大可以放手一击，则绩效考评自然就服服帖帖地为你所用，你也可以借绩效考评之虎威，闪展腾挪，大展一番拳脚了。

那么，绩效考评命门何在？

　　一、根据公司特点制定相应的考评体系

　　每个公司有每个公司的特殊性，不是所有的公司都可以照搬、共用一套绩效考评体系的，不同的公司应根据不同的考评要求，制定相应的符合公司特点的考评体系。比如，房地产企业其侧重点在购地、开发施工、销售（即购、产、销），其它都是为这一重点服务的，那么建立考评体系的重心也应相应地放在这一重点上；物业公司其侧重点在服务上，那么建立考评体系的重心理所当然地放在服务二字上，否则，建立的绩效考评体系将达不到为组织服务的作用。

　　二、整体规划，明确考核的目的和内容

　　绩效考评，不是简单地说考就考，说评就评的，它必须有一个整体的规划，明确考核的目的和内容。如果考评是为升职而进行的，则除了考评员工的工作业绩外，还要考评员工的道德、领导能力、工作能力及个人性格等多方面因素，因此在制定考评内容时就应包含以上几方面的内容才可以，否则只是对工作业绩进行考评，将可能有失偏颇，最终升职的员工不一定就能适应新岗位工作。如果考评只是作为奖惩的依据，则可以只以工作业绩作为考核内容，工作完成得好，当然该奖，工作完成得不好，自然不该奖，这是天经地义、理所当然的事，员工也会对考评结果心服口服，不至于影响员工情绪，打击员工工作积极性。

　　三、做好绩效考评的前期准备

　　聪明的将军总是不打无准备之仗。绩效考评亦然，在进行考评前，你不能操之过急，还务必要做好以下几点，否则，你可能会得不偿失，达不到考评的预期效果。

　　1、选定绩效考评的标准。没有规矩，不成方圆，有了一个可以量化的标准，你才能使考评人与被考人都有一个明确的考核尺度，才不至于使考核发生太大的偏差。

　　2、选定考评的方法。绩效考评的方法很多，诸如什么分级法、量表考评法、目标管理法、岗位绩效指数化法等等，每一考评方法，都有其优缺点，只有选取不同的考评方法，用各自的优点弥补相互的缺点，才能使考评的结果尽可能具有可信性。

　　3、对考评人员进行培训。不是所有的考评人员都能无师自通，为了使考评的结果更公正，达到应有的目的，你还得对他们进行培训。

　　4、收集考评所需的资料依据。任何考评，都必须有事实作为依据，才能有说服力，否则只凭感觉对员工进行评分，又如何让员工信服呢，也许连自己也不能说服吧。

　　四、对考核结果进行分析评价，并与员工进行沟通

　　考核结束，并不等于考评结束，考核完成后，还必须对考核结果加以分析评价，对员工业绩的完成情况、员工个人的发展潜力、员工的个性其它方面的综合因素加以分析，以得出一个具体而又客观的评价，将考核的结果与考评的结果共同作为奖惩或晋升的依据。同时还得与员工进行有效的沟通，解答员工的疑问，使员工能明了自己的长处与不足，不至于有思想情绪。

　　五、结合考评结果辅以相应的改进计划

　　考评结束后，还必须有相应的改进计划，如员工在沟通方面有不足，那则对员工的沟通技巧进行培训，以使员工得到有效提高，能更好地胜任工作；如员工更适合于做另一岗位的工作，则在适当的时机，对员工岗位进行调整，以做到人尽其才，有效发挥个人才能。如员工确实不能胜任该岗位，则可以考虑转岗或辞退等，尽可能使公司人力资源得到有效规划。

　　所以，绩效考评并不可怕，可怕的是你不敢去尝试，只要有效地掌握了绩效考评的命门，就能玩弄绩效考评于股掌，让绩效考评为你服务，为组织服务，到那时，你也大可不必哀叹：绩效考评，想说爱你不容易了。

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